"Digital disruption" nel franchising.

Antonio Fossati RDS & Company per HBR Italia.

Nel franchising la complessità dell’omnicanalità e l’abbattimento di barriere tra offline e online sfocia talvolta in contrapposizione tra franchisee e canali digitati. I franchisee hanno un contratto che garantisce loro un'esclusiva di distribuzione sul proprio punto vendita per un determinato territorio geografico. I loro investimenti sono commisurati alla potenzialità di fatturato del bacino di utenza di esclusiva. Vendite on line o altre formule che sottraggono vendite sul punto vendita sono sempre state viste come da evitare perché mettevano a rischio un sistema consolidato. Il franchisor aveva delegato al franchisee il ruolo di ambasciatore sulla piazza locale. Dal 2000 il tasso di sviluppo dell’e-commerce nel franchising è sempre stato minore a brand con canali diretti.
Ma negli ultimi lo scenario è profondamente cambiato: i consumatori si sono spostati pesantemente verso il mondo digitale, sia in termini di sales che di pre-sales (acquisizione informazione e valutazione prezzi) o post-sales. Ma anche la consapevolezza del management si è trasformata e si è orientata verso una digital transformation dei modelli distributivi e un’apertura verso modelli omnichannel, gestendo anche le problematiche specifiche del franchising.
Giungere ad avere quella single view sul consumatore che permetta di capirne e anticiparne i bisogni, servendolo quando e dove lo ritenga utile e comodo, implica che l’azienda abbracci la cultura dei dati, predisponga le infrastrutture necessarie a raccoglierli, modellizzarli e analizzarli e li impieghi nei processi decisionali, per incrementarne l’accuratezza e la velocità. Il processo di adozione di nuove tecnologie hardware e software per il controllo dei canali ha ulteriormente spinto e finisce di conseguenza a modificare la gestione dell’azienda e la sua visione sui canali.
I franchisor hanno quindi anch’essi modificato la loro posizione: da poco attratti dall’omnicanalità, a interessata nel 62% dei casi a sviluppare un sistema plurimo di canali, pur con la consapevolezza della necessità di attuare modelli di compensazione e armonizzazione tra i canali digitali (controllati dall’azienda) e la rete franchising (imprenditori indipendenti).

I costi/investimenti e revenue sono infatti a capo di diversi soggetti giuridici e devono essere studiati modelli di compensazione economica tra franchisor e franchisee e conseguenti variazioni contrattuali. Spesso ai franchisee viene riconosciuta una royalty sul venduto on-line realizzato da clienti finali riconducibili alla zona di esclusiva del franchisee (attraverso mappatura con Loyalty System o CRM clienti). Ormai poi non è solo il sito e-commerce a essere diventato canale di vendita alternativo al franchisee: anche i social diventano luoghi di vendita, i flaghsip aziendali o altre formule di sales activities temporanee. Essendo quindi il paradigma dell’omnicanalità diventato dominante anche nel franchising, è interessante vedere le manifestazioni visibili che questo processo di trasformazione sta portando.